Banking-as-a-Service in der Schweiz: Zwischen Wachstumsmotor und Marktrealität
Banking-as-a-Service (BaaS) hat sich in den vergangenen Jahren im Schweizer Markt etabliert. Die Idee, Bankleistungen modular über Schnittstellen bereitzustellen und über Partner in neue Geschäftsmodelle einzubetten, bleibt unverändert attraktiv. Gleichzeitig zeigt sich aktuell eine deutliche Verschiebung in der Wahrnehmung: Der Markt hat sich von einem stark wachstumsgetriebenen Umfeld zu einem reiferen, differenzierten Markt entwickelt.
In einer Befragung mit repräsentativen Marktteilnehmern wird BaaS nicht mehr primär als Wachstumsstory, sondern als anspruchsvolles Infrastrukturgeschäft verstanden, während steigender Wettbewerbsdruck, regulatorische Anforderungen und zunehmende Preissensitivität die Erwartungen relativieren. Gleichzeitig wird deutlich, dass das Geschäftsmodell strukturell herausfordernd ist: Hohe Fixkosten und geringe Margen führen dazu, dass Profitabilität erst bei einer ausreichenden Skalierung erreicht wird.
Kurz gesagt: BaaS entwickelt sich vom Innovationsfeld zunehmend zu einem operativ geprägten Plattformgeschäft.
Die vorgestellten Thesen basieren auf einer qualitativen Auswertung anonymisierter Interview Ergebnisse (Schweiz/Deutschland) und Studienanalysen des CC Financial Services, um aktuelle Entwicklungen zu verstehen und den Markt in der Schweiz einzuordnen.
Marktrollen: Bank, Technologieanbieter und Serviceprovider zugleich
Ein zentrales Ergebnis der Interviewanalyse ist die fehlende Trennschärfe klassischer BaaS-Rollen. Anbieter lassen sich nur bedingt als reine Lizenzgeber, Plattformbetreiber oder Produktanbieter kategorisieren. Vielmehr zeigen sich hybride Modelle, die sich entlang konkreter Marktchancen und Partnerbedarfe weiterentwickeln.
Reines White-Labeling wird von den Befragten als wenig differenzierend und margenschwach eingeschätzt. Die eigentliche Differenzierung entsteht nicht über die Breite des Produktangebots, sondern über qualitative Faktoren. Im Vordergrund stehen insbesondere die Geschwindigkeit im Onboarding, die Integrationsfähigkeit von Services sowie die operative Stabilität im laufenden Betrieb.
Damit verschwimmen die klassischen Rollenbilder. Erfolgreiche Anbieter agieren gleichzeitig als regulierte Bank, technologischer Enabler und operativer Servicepartner. Die Positionierung erfolgt dabei weniger entlang einer klar definierten Zielarchitektur als vielmehr opportunistisch entlang konkreter Nachfrage im Markt.
BaaS Rollen der befragen Organisationen
(n=5; mehrfach Nennung möglich)
Serviceportfolio: Standardisierte Kernleistungen als Basis
Auch im Serviceportfolio zeigt sich ein klarer Trend zur Standardisierung. BaaS-Angebote konzentrieren sich auf modular aufgebaute, klar definierte Leistungen mit begrenzter Individualisierung. Ziel ist es, Skalierbarkeit sicherzustellen und Margen zu schützen.
Im Zentrum stehen etablierte Kernservices wie Konto- und Kartenlösungen, Zahlungsverkehr sowie regulatorisch notwendige Leistungen wie KYC- und AML-Services. Insbesondere Kartenlösungen gelten als stabiler Bestandteil des Angebots mit konstanter Nachfrage und dienen häufig als Einstiegspunkt in Partnerschaften.
Demgegenüber werden stark individualisierte oder spezialisierte Lösungen als kritisch betrachtet, da sie Skaleneffekte reduzieren und die Komplexität erhöhen. Wachstumspotenziale werden vor allem in Bereichen gesehen, die sich mit zunehmender Automatisierung effizient betreiben lassen, beispielsweise in ausgewählten Kredit- oder B2B-Banking-Services.
Die zentrale Logik ist damit klar: Erfolgreiche BaaS-Modelle setzen auf ein fokussiertes, modularisiertes Serviceangebot statt auf maximale Produktbreite.
Marktumfeld: Skalierung als zentrale Herausforderung
Das Marktumfeld für BaaS ist durch hohe Eintrittsbarrieren und gleichzeitig begrenzte Margen geprägt. Neben technologischen Investitionen spielen insbesondere regulatorische Anforderungen eine zentrale Rolle und wirken sowohl als Schutz als auch als Hemmnis für das Geschäftsmodell.
Der Wettbewerb wird als moderat beschrieben, da nur eine begrenzte Anzahl an Anbietern aktiv ist. Gleichzeitig haben sich diese Anbieter klar in spezifischen Nischen positioniert, was zu einer starken Spezialisierung führt. Innovation entsteht dabei weniger durch völlig neue Produkte, sondern durch die Kombination bestehender Services in neue Anwendungsfälle.
Ein wesentliches Merkmal des BaaS-Marktes ist zudem die Skalierungsabhängigkeit. Profitabilität wird erst ab einer kritischen Kunden- und Volumengrösse erreicht, was den Druck zur Standardisierung und Automatisierung weiter erhöht.
Einschätzung des Wachstumspotentials
(n=5; 5-stufige Likert Skala: sehr niedrig; niedrig; mittel; hoch; sehr hoch)
Erfolgsfaktoren: Plattformlogik und operative Exzellenz
Die Interviewergebnisse zeigen deutlich, dass BaaS kein klassisches Produktgeschäft ist, sondern einem klaren Plattformansatz folgt. Im Mittelpunkt steht die Fähigkeit, Services effizient, stabil und skalierbar bereitzustellen.
Zentrale Voraussetzungen dafür sind insbesondere eine agile IT mit API-fähigen Strukturen sowie die Möglichkeit, Partner schnell und flexibel anzubinden. Auch die Kontrolle über das Kernbankensystem spielt eine entscheidende Rolle, um Services drittmarktfähig anbieten zu können.
Ebenso zentral ist der hohe Automatisierungsgrad in den operativen Prozessen. BaaS wird als volumengetriebenes Geschäft beschrieben, bei dem manuelle Abläufe die Skalierung und Profitabilität erheblich einschränken. Ergänzt wird dies durch die regulatorische Infrastruktur und die Banklizenz, die als Grundlage für die Leistungserbringung dienen und gleichzeitig eine hohe Eintrittsbarriere darstellen.
Neben technologischen und regulatorischen Fähigkeiten gewinnt insbesondere das Partnermanagement an Bedeutung. Erfolgreiche Anbieter verstehen Partnerschaften nicht als Nebenprodukt, sondern als zentrale Kernkompetenz, die aktiv gesteuert werden muss.
Einschätzung zu den notwendigen Capabilities, um BaaS produktiv und skalierbar zu betreiben
(n=5; Ausgewählte Capabilities priorisiert nach Mehrfachnennung)
Herausforderungen: Transformation und Partnerschaftslogik
Trotz der klaren Erfolgsfaktoren bleibt die Umsetzung von BaaS anspruchsvoll. Die grössten Herausforderungen liegen vor allem in der internen Transformation. Die Weiterentwicklung bestehender IT-Infrastrukturen zur Drittmarktfähigkeit, die Automatisierung von Prozessen sowie der Umgang mit gewachsenen Legacy-Strukturen stellen zentrale Hürden dar.
Auf der externen Seite wird die zunehmende regulatorische Komplexität als wesentlicher Einflussfaktor genannt. Gleichzeitig steigen die Anforderungen der Partner, sowohl hinsichtlich Preis als auch Nutzererlebnis und Servicequalität.
Besondere Aufmerksamkeit erfordert zudem die partnerschaftliche Zusammenarbeit. Die Interviewanalyse zeigt, dass viele Kooperationen an unrealistischen Erwartungen scheitern. Häufig wird sowohl der Ressourcenbedarf als auch die Komplexität von Finanzdienstleistungen unterschätzt, während gleichzeitig eine schnelle Profitabilität erwartet wird. Erfolgreiche BaaS-Modelle setzen daher eine klare wirtschaftliche Logik sowie ein gemeinsames Verständnis der Wertschöpfung voraus.
Fazit: BaaS als industrielles Plattformgeschäft
Banking-as-a-Service hat die Phase des reinen Experimentierens hinter sich gelassen. Der Markt entwickelt sich zunehmend zu einem industriell geprägten Plattformgeschäft, in dem Skalierbarkeit, Standardisierung und operative Exzellenz zentrale Erfolgsfaktoren sind.
Differenzierung entsteht nicht über die Anzahl der Produkte, sondern über die Fähigkeit, Services effizient in Partner-Ökosysteme zu integrieren und zuverlässig zu betreiben. Banken, die BaaS nachhaltig erfolgreich betreiben wollen, müssen ihr Geschäftsmodell konsequent entlang dieser Plattformlogik ausrichten.
Die entscheidende Frage ist daher nicht mehr, ob BaaS ein relevantes Zukunftsfeld ist. Vielmehr geht es darum, wer in der Lage ist, das Modell wirtschaftlich und operativ auf ein industrielles Niveau zu heben.
